对客服来说，一方面属于情绪劳动，而且工作相对单调重复，容易产生各种消极情绪；另一方面，人员密集，产生的情绪容易扩散。
因此更要通过多种激励手段的组合，让员工产生积极的情绪，这即是对员工负责，也是对团队负责。
有以下几种方式可以在客服的管理实践中参考：
01
工作重塑
第一种，工作轮换。客服团队通常的做法是将主要的几种技能进行复合，如呼入技能、呼出技能和文字客服的复合，这个复合可以结合员工的选择和员工在该技能上的表现综合考虑，并制定规范来执行，确保公平。也可以考虑其他岗位与一线岗位的互动体验，但对于客服团队来说非一线岗位较少，可以根据绩效来作为体验轮换的依据来操作。工作轮换也有缺点，主要是培训费用高、给原有团队带来干扰、主管要额外花费精力进行管理。
第二种，工作丰富化。包括角色的丰富化，关系的丰富化和意义的丰富化。角色丰富化是在自己的团队中的各种角色间进行轮换。
关系丰富化包括三个方面，一是与客户建立联系，定期邀请客户走进客服团队，通过客户的嘴来认识到自己工作的价值；二是建立各类兴趣小组和社团，让员工和与自己有共同爱好的同事建立关系；三是与直接上级的关系，有客户要求所有的管理者与自己的直接下属每两个星期面对面沟通一次，时间为15分钟以上，沟通的内容包括工作进度，需要什么帮助或者其他下属认为需要讨论的东西。
意义的丰富化一方面是要员工认知到自己的工作对客户的意义，另一方面是要让员工确实觉得他们今天在客服团队的工作是在为他们未来的职业生涯打下坚实的基础，是在增加他们可以存储的价值，包括个人能力和个人品牌两个方面。
第三种，工作自主性。通过让员工选择工作的时间、地点、方式等来满足员工的个性需求。如，弹性工作时间、远程办公，电脑开机画面和上班服装等，甚至简单的二选一也会给员工一种满足感。
02
员工参与
对于一些本来没有任何选择的状况，也可以通过增加员工在决策过程中的参与程度，开放更多的信息，让员工认知到为什么要这样做来增加他们积极性，员工参与必然会导致他们的生产效率地提升，工作满意度地提高，进而提高客户的满意度。
对于一些不与绩效挂钩的福利选择，要尽可能采用让员工自己可以进行选择的方案。如某客服团队的员工保险是在一定额度内让员工自己选择不同的保险范围，有只给自己的，有包括自己和配偶的，也有包括自己和孩子的。
对于团队也是如此，如果团队对他们的工作有更多的掌控感，团队的士气和业绩一定会得到提高。
03
正向激励和负向激励结合
人们对正向激励和负向激励的看法正在发生重大变化，作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。正、负激励是互为保障的，且在不同情况下激励的作用程度和效果不同，只有正激励和负激励相辅相成，形成一种良好的风范，才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。
过度强调正向激励的作用而忽视负向激励的约束作用，与过分注重负向激励的威慑力，不注重发挥正向激励的积极效应一样，都是不正确的、片面的管理方法，不利于团队能力的有效发挥。
正向激励可以极大地鼓舞员工的士气，并起到榜样的作用。而负向激励，是控制员工行为的一条隐性“止步线”，超过这条线，员工必将受到惩罚。正向激励和负向激励的作用很容易理解，但实际操作中却较难达到协调的效果。执行过程中有以下几点需要注意。
第一，规范要制定在前，确保对标准和方案没有异议，执行时要坚决和及时，确保公平。对已经发生的事情进行奖励和惩罚的效果通常都不好（非物质的奖励可以在事后做，但要注意不能剥夺对方的掌控感），奖励和惩罚都要公开，只有少数人知道的激励会失去它的价值，甚至会被团队成员鄙视，产生相反的效果。要确保奖励的是正确的行为，员工做正确的事就应当受到奖励，不要考虑结果如何，当不断的奖励正确的行为时，最终一定会产生正确的结果。
第二，以正向激励为主，负向激励为辅。正向激励可以物质和精神奖励相结合，对于团队领导者来说，正向激励要涉及到每一个成员，精神奖励要随时用；负向激励尽量少用。客服团队可以设立年度性大奖，表彰年度在某方面有杰出贡献的员工，激励当事人的同时也为员工树立榜样。
第三，正向激励需要多变化，负向激励要少变化。不变的正向激励可能会造成边际递减的效果，变化可以有效缓解这种递减。负向激励相反，经常变化会让员工无所是从，徒增记忆成本，本身也会增加反面效果。
第四，多给员工选择。如果可能，正向激励和负向激励都可以提前让员工自行选择，如现在很流行的没有达成业绩的自选方案：暴走、戒烟、剃光头等。
第五，加强沟通。正向激励和负向激励都不是目的，强化或纠正员工的行为才是，行为需要态度配合才会得到强化或改变，恰当的沟通反馈有利于态度的强化和转变。
04
竞争激励
我们可以回想一下自己在某个方面最好的成绩是在什么情况下取得的，与身体、精神状态有关，还有一个因素就是处于竞争状态。竞争是一种动物性的本能：要得到更多更好的食物，要把自己的基因更多的遗传下去。
在组织中，可以是团队间的捉对竞争，可以是团队内成员间的相互竞争，还可以是员工自己和自己的竞争（过往的成绩或确定的目标），在有竞争的情况下，相当于建立了一个动态的目标，竞争伙伴间的每个人都在尝试不断缩小这个动态目标与现实之间的差距，从而恢复自己的心理平衡。
竞争状态是外激励动机在发生作用，就是“为了超过XX，我要更努力，更快（好）些”。看看下面的案例可以对竞争在组织中的作用有更清晰的理解。
这是美国一家濒临倒闭的钢铁厂，在频繁更换几任总经理，花费了巨大的财力人力物力后，对于如何挽救钢铁厂使它免于破产，大家已经黔驴技穷、一筹莫展，员工士气涣散，唯一能做的事情就是等着工厂宣布破产清算。
新到任的总经理似乎也拿不出什么好的办法来，但他却在几次员工会议上发现了一个现象，公司的每次决策制度公布时，大家似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，以前怎么做就接着怎么做，会议总是死气沉沉。
因此这位总经理果断做出了一个决定，以后会议，不分层级，每个人都有平等发言的权利，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。
新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时为争论某个观点，争论者面红耳赤，甚至大打出手，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，不管是同意还是反对，都要统一按照达成的共识去做。
过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境，起死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。
05
综合使用激励方法
某客户中心为了美化环境，打算在院子里建两座花坛景观，于是，从园艺公司订了800盆盆花。
第二天，景观的铁架和800盆花都运到了公司的院里，但是由于与园艺公司的沟通出了问题，负责搬运的将盆花卸下车后却不负责摆放，反复协商一直没有结果。
园区物业要求必须尽快处理这些花，园艺公司不肯来摆放，钱已经花了，又不能把花扔掉，处理办法只有一个——自己摆放盆花。可无故增加员工的工作量，而且是这种又脏又累的活，强行摊派，员工必然不满，而后很可能把这种负面情绪带给客户。
最后商议出了一个办法：找刚下早班下午没有班次的几个班组在吃完午饭后开了一个非正式会议——各抒己见，设计盆花景观怎么摆放。大家的参与热情都很高，有建议摆成字的，也有建议摆成企业标识的等等。
按事前商定好的计划，两位副总把大家的意见引导成两套方案，一个支持A套方案，另一个则支持B套方案。两套方案各有拥护者，而后根据员工的选择分成两队，就具体方案进行讨论。
说干就干，两支队伍按照制定的计划开始搭建各自的盆花景观，中心领导也亲自上阵，大家更是干劲十足。
工作完成得非常顺利，完工后，员工们纷纷在自己的“作品”前拍照留念，中心工会为领导和员工准备了丰盛的聚餐，皆大欢喜。因为这两座盆花景观是大家的作品与劳动成果，工作之余员工们经常去保养这些花。
首先是进行了工作重塑，本来找人来布置景观这件事，通过一系列的设计变成了员工来布置；
其次，景观是员工自己参与设计的，把自己的设想亲手变为现实是每个人都有的冲动，这样一来，把苦差事转化为了一种有趣的参与活动；
第三，领导者参与其中，对员工是有效的精神激励；
第四，盆花的摆放有两个方案，计划也是要摆两座花山，此时又产生了战胜对手的竞争性动力。
最终达到了目标：工作内容没变（摆盆花），但员工的想法变了（不认为是苦差事，而是有趣的活动），工作的动力、效率、质量都发生了改变。员工干劲足，兴趣大，因为参与了规划和设计，在实施时对工作也都清晰明确。
如何让激励对员工发生作用，产生积极动机，对团队来说非常重要。如果员工认为他们的个性得到了认可，能够有更多的参与和选择权，是在从事适合自己的工作，同时可以为未来积累能力，他们就有动力并且能够发挥出自己的最好水平，这无疑是一个对客户，对员工自身和对团队三赢的结果。
